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贝贝网CEO张良伦我只满足2535岁妈妈

发布时间:2019-11-30 08:10:26 编辑:笔名

贝贝CEO张良伦:我只满足岁妈妈的需求

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2015年1月22日,贝贝宣布完成1亿美元的C轮融资,成为迄今为止国内母婴电商行业融资金额最大且估值最高的公司。

本刊|朱晓培

《财经天下》周刊=EW

张良伦=ZLL

EW:这次融资的目的是什么?钱打算怎么花?

ZLL:1亿美元说多也多,说少也少,我们还想用到刀刃上,最重要还是用户价值,要为用户创造价值。我们是做的平台对接,一个是品牌商,一个是消费者,我希望两端都能创造价值。

接下来,母婴行业竞争会比较激烈的,多点钱比少点钱好。另外,在几个点上面还是需要花钱的:对消费者消费体验的提升;中小品牌的扶持;新业务拓展,比如我们最近刚上的海外购业务,这些业务都需要资金的投入。

EW:1亿美元超出你的预期了吗?

ZLL:这一轮来看,我们想融的话其实可以融很多钱,只是我们觉得在这一轮没必要去稀释太多的股权。

我们觉得,这一轮新引进今日资本、新天域资本两个投资方,他们带来的资源和智力支持比资金更重要。他们对母婴电商很懂。钱的重要性反而没有那么大,至于说是一个亿还是两亿,它完全取决于我们想稀释多少股权。

EW:但1亿美元超过很多公司的上市金额。

ZLL:所以徐新说是天价嘛,但天价她自己也要进的。其实,我觉得不存在天价不天价的问题,我一直认为投资人是比我们更聪明的人。

还是要回归到真正的用户和消费体验上,看我们解决的问题是什么。我们同时解决供应商和消费者的需求,所以供应商我们要花一些钱去扶持它,因为中小品牌,它们需要我们,大品牌没那么需要我们。消费者也需要中小品牌,不是每个人非得买迪士尼的,我们需要投入更多的资金去扶持他们。

EW:公司的现金流怎么样?

ZLL:我们就算不融资现金流也很好,而且我们还有一个业务 米折,米折每年有几个亿的收入,利润是非常可观的。

当然,未来,随着业务规模的增长,对于资金的需求可能会更多。因为你要去管理更多的资金,相对的后面的风险基金和储备基金都要提升上来。

EW:贝贝是怎样获得增长的?

ZLL:目前销售主要是来自于移动客户端,占据了七成的销售额,而像新上的海外购这些业务,增长都是超出我们的预期的。

贝贝是基于移动端的,所以,我们更多资金是投入到无线络。如果只是砸钱做广告,我们可能没有什么竞争力。我们拉一个人进来,能不能把这个人留下,最关键的是服务团队的服务。不能纯粹只是为了做市场,而留不下这些人。

EW:母婴电商,很多人都会提到社区化,贝贝怎么看?

ZLL:我个人感兴趣的是社会化,不是社区化。

我们是一个母婴的特卖品牌,做的是散购平台,面向25岁到35岁的年轻妈妈的一个消费的平台,而且我们主要卖的是一些像童装、童鞋啊、玩具啊这样非标准化的商品,这跟传统的一些电商还是有蛮大差异的。

对于单独的社区,目前来看国内外还没有一个以社区为背景做电商,我不是说一定做不起来,但有社区用户不一定能 把电商做起来。社区和社区电商是两码事,目前来看购物平台所需要的能力和资源,各方面的难度远远高于社区。

EW:怎么看老牌的母婴电商,未来母婴发展又是什么样的?

ZLL:这个市场比较大,大家都有机会,这个行业未来有一些公司上市都有可能,老牌也好,新的也好,做社区还是纯电商的都有机会。关键是,能否真的深入这个行业洞察用户的需求,并且有解决方案解决。电商有一个强有力的支撑,如果把这些事情做好了,不一定说其他的就没有机会,我认为未来有更多人愿意把我们一起做大,何乐而不为,是真正的把这个市场做大。

EW:你觉得母婴市场应该会有一个多大的市场?贝贝会占多大的份额?

ZLL:母婴,比较常见的说法是千亿的大市场,我认为现在从市场来看的话应该是大几千亿的市场。一般,在一个行业内,第一名占个百分之十到百分之二十的份额的概率是比较高的,但母婴是不好说的,我只是认为说未来这个行业的第一名销售应该百亿以上。

EW:怎么看待海外购?

ZLL:我不太需要关注竞争对手,我关注我的用户。你关注竞争对手,你就会发现没有事情干了。海外购有这么多人做,母婴有这么多人做,天天关注这些就没法做了。

海外购是基于用户的需求,不是说海外购和跨境电商火了我们去做,而是用户喜欢这种商品的组织形式和性价比。我们以前不卖海外货,因为毛利空间和附加价值有限。但现在,做了后发现这些用户确实想在这个平台上买,他们买纸尿裤希望买到日本原装,买奶粉也希望买国外的,有这样的需求。

海外购的增长会非常快,单独在海外购业务规模应该会超过很多完全只做海淘的平台。

今天去创业的时候,找一个洞钻进去,我发现一个市场,我只吃这个市场,他把自己给束缚起来,我是看用户的需求,用户有需求我去解决。我的定位是服务中国25岁到35岁妈妈,她们所有的需求都是我关注的,我关注的是大众的需求,后面关注差异化和个性的需求,海外购是目前已经在国内母婴市场站稳脚跟之后再去决定做的。

EW:做电商的话,都会离不开物流配送问题。

ZLL:中国目前的物流体系已经很完善了,现在很多品牌商他们都不养自己的配送团队,都直接外包给顺丰、EMS什么的。

我觉得,我们去做平台还是有机会的。最大的一个特点,就是整个中国的电商基础设施跟几年前去比已经非常完善了,而且比美国完善得多。美国买件东西平均至少五六天才能收到货,在中国就算不是京东这么快,随便找个快递公司,两三天肯定到。

所以,我们有一些指定的物流合作公司,让供应商都去选择这些物流。我们认为物流配送不再是最大的问题。我们最大的问题是什么?是真正去发现和控制到好的商品。这个我认为才重要,真正的问题是选择,你选择很好的供应商和商品才是最难的。

物流配送这些工作我认为我创造不出附加价值,我做快递我养个几万人,一方面我管理能力跟不上,这个我得实话实说;但另外,你的附加价值是什么呢?你为什么不能选择一家公司跟你合作呢,仓储也是一样的,我为什么不能选择一家公司合建仓储呢?在这个社会,我觉得未来就是分工,我们的分工就是品牌,你就专注于提供好的商品就好了,其他事情你就不要管。

EW:你最有成就感的事是什么?

ZLL:说实话,融资给我带来的喜悦感没有那么强,只是一个阶段。每个阶段都做应该做的事情,今天不融明天就会融,今天没有这么好的投资方可能就会找其他的投资方,大家刚好在这个时间段有这样的机缘合作。

融到1亿美元,可能没有那么喜悦,让我们更加有底气,但同时也有压力。后面来看,真正有成就感还是数据涨的时候,一方面是销售,一个是复购率和留存率,这可能是我们很想要的状态。

我们不是分众电商,是围绕妈妈的需求,妈妈的需求不断地变化,可能未来随着孩子的成长会涉及到家居和教育。

EW:贝贝几轮融资下来,最大的变化是什么?

ZLL:越来越大,越来越多用户知道,用户体验越来越好。以前用户体验的好评比例不乐观,因为商品不够丰富,你的性价比也不够好。现在看,很多东西都在想办法完善,9个月的时间,虽然没有做到非常好,但是比以前好得非常多,再给我们9个月的时间,我们做得更好。

EW:未来的盈利点包括那些方面?

ZLL:我们来看盈利点是很简单的,就是佣金,我帮你卖出去东西之后我提佣金。这种方式,跟传统电商付费模式有差异,对于我们来说,是真正的按效果付费。

供应商也一定可以赚钱,因为他成本一定,卖出越多就越赚钱,这样就会有更多的供应商愿意入驻,愿意把好的商品放到我们这个平台上。

EW:现在公司有多少人,公司的发展给你带来挑战了吗?

ZLL:现在有四百多人,以前公司只有几十人的时候,我们都是去外地开年会的,现在只能在杭州附近找个五星级酒店大家聚一聚。感觉人多了,年会这些事情反而难操作。我们去年人还没这么多,旅游是一起去泰国,那时候就搞得很头疼,要包机,要带很多个导游,我们今年想去更远的地方,比如去欧洲,但发现其实根本没法全部过去。

人数的增长,就会带来管理上的挑战。人越多你会越忙,每一层管理人员能管的人是有限的,比如说一个基层管理人员他可能搞个十人以内的团队没问题,再大一点会很辛苦。当有400人,你这个位置下面会有很多的小团队,当有了小团队后,每个人都可以管个10个人以后,那你上面还需要加一些人要去管这些管10个人的。所以你会发现,以前人没有那么多的时候,你的团队其实只需要很简单的一两层就够了,但到现在来看,你需要更多的中层高层。竞争激烈,时间根本来不及,只能更多的空降中高层,这中间很多问题需要去磨合。

EW:创业之前你在阿里工作过,你觉得阿里的经验对你的创业有帮助吗?

ZLL:有很大的帮助。

做电商,对电商的理解入门还是要去一家电商公司待待,要不然你可能都不知道留存率、转化率是什么。阿里对我,完全是电商的启蒙。另外,你在大公司待过你知道大公司的玩法,如果你学习能力足够强的话,这些东西都可以直接拿来用的。

因为我在阿里待过两年,我们现在的企业文化有很多东西有阿里的影子,而且我们很多的管理团队都是来自阿里里面。这让我们的起点可能会更高一些,而且格局会更大一些。

EW:阿里B2B部门出来的人,似乎比淘宝和天猫更适合创业而且更受欢迎。

ZLL:你去看,可能也发现了最近创业成功的好像都是阿里B2B的人。阿里对待员工创业的态度也变了,因为他挡不住创业这个大趋势。

我自己也思考过为什么阿里B2B的人创业更容易成功。当年最优秀的人都去阿里的B2B部门了,B2B当年很火,上市公司,又很有钱,我们都是选择阿里,不会去淘宝天猫的。当然,当年选择淘宝天猫的人赚了,他们拿的是期权 ,我们拿的是股票,期权比股票值钱,因为期权风险很大。另外,B2B的人非常有狼性,里面有很多销售团队的印迹,这些人在创业的时候其实有很大的优势,就像美团。

EW:你觉得,一个完美的创业团队应该是什么样子?

ZLL:我们从阿里出来创业的时候,一共就三个人。我们的分工是,一个负责技术,一个主管市场和服务,我偏重于产品运营。

我们是互补的。我觉得,团队之间互补的分工是最好的,每个人有自己擅长的领域,然后主攻一块,这样分工就会非常高效、非常默契,每个人都有自己的特长,技术不一定非得懂市场,市场也不一定非得懂产品。而且,能力不是最重要的,重要的是相互之间的信任。

创始团队和管理层之间也会有意见不一致的时候,确实有一些分歧,我们就要把它沟通清楚。很多时候,我们认为做远比讨论要重要,那如果达不成共识的话,就按照主流的意见去做好了,大家更倾向于什么意见。当然如果我非常反对,那就按我的意见来做,因为毕竟我要对整个公司负责,也对结果负责。

EW:你是一个强势的人吗?

ZLL:我觉得目前来看我是一个强势的人,但是强势的过程中我是比较民主的,我会跟大家去倾听去沟通,但就是说最终来看因为对结果负责,如果达不成共识的情况下,你应该保证要把市场先做下去。你要相信你自己的判断,那如果说你一个CEO都对方向把控不了,都不能为结果负责,你都不敢去拍板,这公司怎么往下走呢?

EW:开始创业时遇到的最大的困难是什么?

ZLL:其实,一开始遇到的问题是如何让更多的人知道你的产品。

我们做米折的时候,虽然是清楚了这个业务后再从阿里出来做的,但也只是想清楚了一些,之后仍是边做边想。中间遇到很多的问题,每个问题我们都想到去解决掉,现在还没有碰到迈不过去的坎。

相对来说从米折到贝贝这中间的过程是比较艰难的。主要是,你如何去决定是否要做这件事情,因为既然要做,你就要全力以赴。到目前来看,很多问题只是我们遇到了就去解决,还没有遇到什么核心的大困难。

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